엠텍비젼
휴대폰 카메라 활성화되면서 사세 기반 다져
모바일 이미징에 커뮤니케이션 접목해 차별성 부각
창업 11년째를 맞는 엠텍비젼의 이성민 대표. 강산이 변할 세월 동안 그는 "교과서적"인 성장을 거듭한 엠텍비젼의 매해 매출액수를 정확히 기억하고 있었다. 애정이 남다른 탓일 게다. 창업 원년인 1999년, 매출 2억원에서 출발한 소소한 발걸음은 작년 1630억원의 족적을 남기며 거침없는 행보를 이어가고 있다. 더불어 세계 팹리스 회사 랭킹 50위권에 포함되는 국내 유일의 회사로 자존심을 세우기도 했다.
"이미징이라는 큰 뿌리에 콘텐츠를 심어놨다"
그의 이런 눈부신 성공 사례는 '지독한 집중화'에서 기인한다. 이미징과 모바일. 올해 2천억원대의 매출을 목표로 하는 엠텍비젼의 처음과 끝을 관통하는 단 두 가지 제시어이다. 차별화를 위해 택한 것이 이미지로 회사의 업력에서 이미지 기술을 빼놓고는 엠텍비젼의 뼈대가 없을 정도다. 여기에 더해 휴대폰으로 대표되는 모바일 애플리케이션은 엠텍비젼의 이미지 기술 차별화를 더욱 부각시켜 주는 플랫폼 구실을 한다. 엔지니어링 관점에서 시장에 접근했다는 이 대표는 이렇듯 디지털 이미징 기술을 모바일에 접목하는 '모바일 멀티미디어 기술'로 지금까지의 성장은 물론 앞으로의 성장도 자신하고 있다. 그가 바라보는 이미징 기술의 바운더리는 다방면에 퍼져있지만 중요한 것은 모든 기술의 태생은 모바일에서 비롯된다는 것이다.
오로지 이미징과 모바일 기술로 10년을 이끌어 온 이 대표는 '길목 지키기' 전략을 꾸준히 고수하고 있다. 커다란 시장의 흐름이 지나갈 큰 길의 중간 중간 길목에서 가장 좋은 결과물을 낼 수 있는 준비를 하고 있다가 시장이 원할 때 최적의 솔루션을 제시한다는 것이 그가 말하는 길목 지키기 전략이다. 가용 자원이 넉넉치 못한 환경에서 그가 택한 성공 전략인 셈이다. 물론 이러한 전략은 어떻게 하면 이미지 기술을 시장에 퍼뜨릴 수 있을까 하는 접근방식의 고민에서도 엿볼 수 있다. 시장분석과 사용자 패턴 분석을 통한 그의 결론은 휴대폰에 카메라 기술을 도입하는 거였다.
"실패란 과정 중에 나온 부산물일 뿐이다"
처음부터 성공한 것은 아니었다. MP3플레이어에 카메라를 접목하던 기술을 응용했지만 번번히 실패를 거듭했다. 모토로라, 삼성전자, LG전자 등 내로라하는 업체들과 시도한 기술접목은 그렇게 난항을 겪었다. 그러다 팬텍과의 사업에 성공하면서 반전의 기회는 찾아왔다. 성공 케이스를 들고 다시 찾아간 삼성전자와 LG전자에 엠텍비젼의 기술이 공급됐다. 모토로라와 소니-에릭슨에도 주문이 들어왔다. 이로써 회사는 본격적으로 성장의 길로 들어서게 됐다.
경험은 책상 위의 공론을 무력화시킨다. 이 대표는 직원들한테 이런 말을 강조한다고 한다. "실패란 있을 수 없다. 단지 실패라 착각하는 것은 일하는 과정 중에 나온 안 좋은 부산물일 뿐이다." 그의 이런 자세는 본인의 경험에서 기인한 바가 크다. 이러한 경험적 자세는 긍정의 효과를 수반한다. 일하는 과정에서 범한 시행착오를 세세히 살펴보면 그 안에서 제대로 된 방향을 얻을 수 있다는 그는 실패라는 부산물에 일회일비 할 필요가 없다고 한다.
"방향설정에 대한 필요성이 절실해졌다"
엠텍비젼은 새로운 영업방식을 도입했다. 고객의 요구에 따라 제품을 내놓는 것에서 벗어나 미리 동향을 파악해 제품을 내놓고 고객에게 선보이겠다는 것이다. 이를 시장의 당위성이라 말하는 이 대표는 달라진 환경과 차별성 강화를 그 이유로 꼽는다. 과거에 비해 개발 시간과 비용이 월등히 높아진 지금, 고객의 요구에 회사의 자원을 투입하기란 여간 어려운 일이 아니다. 고객의 의견을 종합해 수렴하고 엠텍비젼의 시장경쟁력이 무엇인지 분석해 필요 요소를 제품에 투영시키겠다는 게다. 사업 초기의 '길목 지키기' 전략은 여전히 유효하지만 때론 게릴라전이 아닌 정규전을 원활히 수행하기 위해 기획을 잘 해야 한다는 것이다. 기동성과 아이디어 외에도 정규전 수행능력을 끌어올리기 위해 그가 강조한 것은 방향설정이다. 직원이 70~80명 있을 때의 프로젝트수가 10개였다면 약 300명이 일하는 지금은 오히려 두 세 개로 줄었다는 것이 그가 말하는 방향설정의 필요에 따른 변화 모습이다. 이는 제품 중심의 비즈니스에서 제품군 위주의 비즈니스로 바뀐 점에서도 그대로 드러난다. '디지털 이미징 커뮤니케이션'은 이러한 방향설정에서 태동한 엠텍비젼의 정형화된 비즈니스 형태이다.
"우리가 집중하는 것 외에 과감히 스핀오프 시킨다"
이 대표는 최대의 효율을 내기 위한 조직 구성을 항상 머릿속에 그려두고 있다. 그가 생각하는 엠텍비젼의 필요 인원은 1천명이다. 지금까지 벌인 사업과 앞으로 벌일 사업을 생각한다면 이 정도의 인원이 있어야 제대로 영위가 가능하다고 보는 것이다. 그러나 현실은 그리 쉽지가 않다. 한때 360명까지 인원이 늘어난 적도 있지만 관리가 안돼 중도에 그치고 말았다. 조직관리 능력과 장기 투자에 대한 미흡은 그래서 아쉬움으로 남는다. 현재 엠텍비젼의 중장기 투자는 외부 창업투자사의 투자를 유치해 관계사들과의 비즈니스 모델을 만들어가며 차근차근 쌓아가고 있다. 과감한 스핀오프로 인원 및 경비를 줄이고 스스로 잘할 수 있는 단기 프로젝트에 집중하자는 것이다.
이 대표는 연간 R&D 비용의 10배 정도 매출을 내야 기술전문회사로서의 수지타산이 맞다고 한다. 연간 280억원 정도를 연구개발비로 사용하고 있는 당장은 무리겠지만 매출 3천억원대에 이르면 중장기 프로젝트를 모두 아울러 독자적으로 끌고 갈 수 있다고 보고 있다. 현재 엠텍비젼의 R&D 비중은 15%에 이른다. R&D 비중이 매출의 10%까지 내려간다면 부담없는 비즈니스 확장이 가능하리라 생각하고 있다. 엠텍비젼의 개발인력은 전체 인원의 70% 정도에 이르고 있다.
"세계 몇 안 되는 회사라 믿고 있다"
이 대표는 "어떤 형태로든 상호간에 신뢰를 쌓는 것에 남들과 다른 차별성이 있었"고 그것이 "성공스토리의 요소라고 생각한다"고 한다. 또한 그는 경쟁력을 가진 대기업을 중심으로 국책과제와 같은 프로젝트를 큰 틀에서 관리할 수 있는 여건을 만들고 중소기업과 같은 세트 메이커들이 부품 공동구매를 통해 실리를 취할 수 있게 하며 우리 고유의 테스트베드화가 필요하다고 얘기한다.
정부 또는 업계에 대한 이러한 그의 요구사항은 더 큰 목표를 위해서도 필요해 보인다. 한때 엠텍비젼은 실리콘밸리에서도 기대가 되는 몇몇 안 되는 유망회사였다고 이 대표는 말한다. 비록 그때의 상승기류를 타지 못해 퇴색하긴 했지만 이미 제2의 도약을 위한 도움닫기는 마무리가 됐다고 보고 있다. 2014년까지 세계 팹리스 랭킹 10위와 1조원 매출 목표도 설정이 끝난 상태다. 기다릴 것도, 아쉬울 것도 없는 지금, '디지털 이미징 커뮤니케이션'을 향한 믿음엔 흔들림이 없다. <김의겸 기자>
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